什么是okr(大厂都在用的OKR到底是什么?)

谈到OKR概念,我们想到KPI,很多人也不清楚这两者的区别。到底什么是OKR呢?

其实OKR是一款目前在国内外众多公司正在使用的目标管理工具。在了解OKR之前,我们先借助OKR的发展来帮助我们认识它。

OKR发展过程

1954年

现代管理学之父——彼得·德鲁克出版了一本叫《管理的实践》的书,首次提出了MBO目标管理法,主张“目标管理以及自我控制”。

通俗点来讲就是让企业管理人员和员工亲自参加工作目标的制定,在工作中“实现自我控制”,并努力完成目标的一种管理方法。

1974年

英特尔的CEO安迪-格鲁夫有一天吃完晚饭,在思考人生:我要去哪儿?我如何确保我正往那去儿?

突然灵感乍现,在MBO的基础上改了改,OKR目标管理法由此诞生。英特尔也成为了第一个大规模推行OKR管理法的企业。

1999年

OKR的忠实追随者——约翰·杜尔成为谷歌的风险投资人,谷歌就此开始了OKR,走上了飞速发展的道路。后来脸书、亚马逊也纷纷效仿。

OKR在谷歌得到了极大地传播和发展,但当时只在硅谷那一带风靡。

2013年

谷歌的风投合伙人瑞克-克劳在接受采访中,用了一个半小时的视频,让世界关注到了OKR,于是大家纷纷开始学习OKR,也正是这个时候,OKR走进了国内企业的视线。

OKR成就了谷歌,谷歌助推了OKR的传播发展。

那么到底什么是OKR?他和KPI有什么区别?如何正确制定OKR?接下来请跟随长财咨询来认识一下。

01 什么是OKR?

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键结果,是一套明确和跟踪目标,以及目标完成情况的管理工具和方法,它由一个极致聚焦的明确目标+量化该目标的多个关键结果两大部分组成。

比如小张说:在2022年年底之前,自身体重维持在130斤左右,希望体脂率控制在15%左右。

这就是一个目标远大的“O”。

通俗来说,OKR是一种思维方式,企业通过聚焦、透明的OKR将每个人、团队、项目、组织的使命与企业的战略目标关联起来,一起朝着目标前进。

什么是okr(大厂都在用的OKR到底是什么?) 第2张

OKR的“金字塔结构”

OKR是目前在国内外众多公司都在使用的目标管理工具,国内知名大厂如字节跳动、百度、知乎、美团、华为…都是OKR的实践者,不知道OKR,你都不敢说你是混职场的。

OKR之所以在全球获得众多科技企业的青睐,主要有以下几个原因:

1、OKR是自驱的目标,使个人目标和公司目标保持一致;

2、OKR定期调整,面对环境的变化可及时调整,保持灵活;

3、OKR鼓励创新,不挂钩绩效考核,包容业务风险,有利于释放创造力,开拓从零到一的工作……

02 OKR和KPI有什么区别?

KPI的全称是Key Performance Indicator(关键绩效指标),是企业自上而下统一“要去哪儿”的方式。

OKR的全称是Objectives and Key Results(目标与关键结果),是解决“要去哪儿”和“怎么保证去的时候不跑偏(方向)”的办法。

1、两者最本质的区别就是:KPI以考核为核心驱动;OKR以目标为核心驱动。

OKR侧重:“我要做的事”,KPI考核:“要我做的事”。理解不同,但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。

KPI往往重结果,轻过程。这会导致一个问题,员工完成工作的积极性不够强。毕竟,被动附加在一个人身上的“标准”,有谁能心甘情愿地接受呢?

OKR也注重结果,但相比之下,它更注重完成这个结果的过程。由员工和管理层共同探讨、沟通制定下的目标,能够给予员工很大的自主性。

KPI是企业管理员工的基础,也是企业普遍重视的业绩考核办法。

比如:生产一部,工作8小时,A生产出1000个零件就是合格,B生产出1200个零件就是优秀,C生产出800个零件就是不合格。

考核结果(优秀、合格、不合格)可以根据关键指标(零件数量)直接得出来。

OKR它关注的重点不是每一步的细节,而是一个目标或者说是一个关键结果。

比如:生产一部的OKR是工作8小时,必须最大效能生产零件——这就是O,如何才能得到这个目标?

A比较熟悉流程第一步,你去车间1;B你熟悉流程2,你去车间2;C你看那边零件生产缓慢了就去那边帮忙——这就是OKR。

2、KPI更适用于劳动密集型产业,OKR更适用于知识密集型产业。

KPI更适用于劳动密集型产业,也就是拥有较多重复性的工作。而OKR着眼于战略解构后,自上而下的统一目标的达成,所以更适用于知识密集型产业,也就是创新性的工作。

03 如何正确制定OKR?

1、制作OKR前的准备

在制定一个OKR之前,要明确它的周期与层级。

(1)先说周期,OKR需要严格按照从大到小的顺序来制定的,即“年度、季度、双月、月度”。

不过,OKR只制定两个周期就可以了,例如“年度+季度”或“年度+双月”。这样做的好处是可以提高企业的决策效率,将时间用在决策的执行上。

(2)接着是层级,按照由上至下的方式去制定,即“公司、部门、个人”的顺序。

周期与层级一结合,就出现了六个步骤,这依然会影响一些决策效率。这时,不妨根据需要去除两到三个,你会发现,他们对决策整体的影响不大。

2、正确确定OKR的方法

(1)首先看O怎么制定

制定OKR最简单的方法就是看看你上级的OKR是怎么定的,从他的KR中选出你需要负责的模块,组合一下,就是你的目标O了。

O是我们想要实现的目标,它通常是定性的,鼓舞人心的,要求通俗易懂,描述O时常以动词开头,实现、打造、推出……

如:打造一款每个职场人都知道的OA产品;——而不是:占领某行业领域的下沉市场,攻取用户心智,实现产品客户双向赋能(难懂)

(2)KR是怎么制定的

KR是我们为了达成O所需要完成的关键结果,它通常是定量的,要求符合以下SMART原则

什么是okr(大厂都在用的OKR到底是什么?) 第4张

如:提高客户留存率至60%;——而不是:提升品牌价值(不易衡量)

如:销售额同比提升100%;——而不是:销售额同比提升800%(不可实现)

3、制作OKR需要注意:

(1)目标要精炼,最好控制在1-3个内;每个O下的KR最多4个。

OKR的理念是聚焦重点的优先事项,如果你的目标超过了3个,那么可能就该思考一下:目标是不是不够精炼?亦或同时聚焦的事情太多了?KR也是同理。

(2)拒绝行业黑话,制定的目标要“一看就懂,不模棱两可”。

把你的OKR拿给其他部门同事看,如果看不懂,请重新编辑。例如“优化生产管理”你不能说成是“夯实生产阶段性基础,精细化生产流程,打造生产闭环,有效赋能生态圈”。

(3)要制定一个具备挑战、能够鼓舞自己,但并非遥不可及的目标。

比如你的心理预期是这个季度“公众号出1篇10w+阅读量的文章”,那么你可以设置成“出2-3篇”,给目标来点挑战。但要是设置成“10篇”,那就有不小的难度了。

(4)检查O与KR是否相互印证。

什么叫相互印证?就是每一条KR都应该像独一无二的拼图一般,多一块不行,少一块也不行,当它们拼在一起,刚好能成为你的目标O。


总结:OKR不仅仅是一个简单实用的目标管理工具,更是推动创新变革的助推器,唯有清晰的、愿景式的目标,才能激发企业每个人心底的自驱力,共同推进组织目标达成。

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